El concepte d’innovació oberta explicat de la mà de dos famosos experts: els professors Henry Chesbrough i Eric Von Hippel. Extret del butlletí de la Societat de la Informació: Tecnologia i Informació.
Innovación abierta es un concepto tan mencionado, muchas veces con cierta ligereza, que ha ido perdiendo su brillo con el uso. La idea primitiva de ayudar a las empresas a abordar su proceso de innovación apoyándose en recursos externos, y al mismo tiempo exponer y sacar partido de sus propios resultados, se ha ido adornando o adaptando al discurso y las necesidades de cada uno. Lo mismo puede decirse de la democratización de la innovación, el aprovechamiento de la fuerza creadora de los usuarios…
Henry Chesbrough , de la Universidad de Berkeley es el responsable de acuñar el término Open Innovation que ha popularizado a través de sus libros y conferencias, y del Center for Open Innovation que dirige.
El término Open Innovation o Innovación Abierta puede resultar ya incluso familiar para muchos de los que leen estas letras, aunque en boca del profesor Chesbrough hay matices y conceptos nuevos que se escapan a los textos y las presentaciones (por cierto, es posible encontrar en Internet algunas de las que ha hecho).
El concepto de Innovación abierta parte de la idea de que las empresas ya no son capaces de abordar por sus propios medios todo el proceso de la innovación. Deben contar con recursos externos (propiedad intelectual, ideas, productos, personas, instituciones) que deben integrarse en su propia cadena de innovación. Al mismo tiempo, los resultados de su trabajo pueden tener una utilidad para otras empresas y en otros mercados, lo que constituye una manera de rentabilizar aquella innovación que resulta fallida para los objetivos primarios de la empresa. Según el profesor Chesbrough, la innovación deja de dirigirse desde arriba (top-down) y desde el núcleo (core) de la empresa hacia el exterior, para fluir desde abajo (bottom-up), y dirigida desde el exterior hacia ese núcleo.
La innovación que podía encontrarse en una empresa hace 50 ó 100 años se puede definir como innovación cerrada. En ese tiempo, las fuentes de innovación eran pocas: inventores (genios) e imitadores, y las grandes corporaciones. Incluso hasta bien entrado el siglo XX, la investigación aplicada, propia del desarrollo tecnológico era vista como algo menor.
Esto se refleja en un modelo en “embudo” que va filtrando las ideas hasta que llegan al mercado:
En este modelo, un flujo de ideas interno (ya que tenemos a las personas más capaces en nuestro campo de interés) va pasando sucesivos filtros en el que posibles ideas se quedan por el camino, hasta llegar a propuestas enfocadas a nuestro mercado, con objeto de ser los primeros en ofrecer productos y servicios que sólo nosotros podemos rentabilizar. Esto ha sido así desde los principios de la empresa moderna, y ha sido el modelo aceptado universalmente, materializado en grandes organizaciones de I+D corporativas.
Sin embargo, el escenario ha cambiado. Para empezar, el número de fuentes de innovación es ahora mayor, y su origen cada vez más heterogéneo: Internet, universidades de todo el mundo, patentes globales, los propios usuarios, empresas pequeñas y medianas (que toman el relevo de las grandes corporaciones), algunas de las corporaciones clásicas, y fundaciones y organizaciones sin ánimo de lucro.
La universalización en el acceso a Internet ha revolucionado este campo: no sólo ha habido un proceso de movimiento “off-shore” de migración de la innovación desde los países desarrollados hacia los emergentes motivado por el encarecimiento la innovación propia. También a la inversa, las empresas de países como la India están extendiéndose hacia países como Estados Unidos. La ubicuidad de acceso a Internet y la cantidad de contenidos hace tiempo que ha terminado con las limitaciones en el acceso a información técnica y científica actual.
La Open Innovation queda representada por ese “embudo” ahora con agujeros y múltiples trayectorias que puede verse cada vez con más frecuencia en nuestras presentaciones. Un embudo que además apunta a varias dianas, representando nuestro mercado actual, el futuro y el de terceros. En este punto, Chesbrough habla de “ideas boomerang” que siguen un proceso de spin off cuando una empresa no les ve cabida en su estrategia, y que tras un proceso de maduración y crecimiento vuelven de nuevo a la empresa que les vio nacer tras comprobar su rodaje en el mundo exterior.
En este esquema, el acceso a las ideas, a la innovación externa es un elemento fundamental, y hay muchos lugares en los que buscarlo:
- Los centros académicos.
- Los usuarios, que tienen un papel cada más importante en la innovación, como veremos más adelante.
- “Collaborative Research Initiatives”: SRI, Frauhoffer, …
- Tech Scouting, poniendo como ejemplo el trabajo de P&G con una estructura que puede resultar familiar: Scouts, IP, y los “innovation intermediaries” que promocionan iniciativas internas.
- Los “idea hunts” e iniciativas para fomentar que los empleados fotografíen y reseñen todo cuando vean de interés para la empresa en sus viajes y ocio.
- Premios a la innovación, como los “X Prizes”.
- Internal Technology Fairs.
- Innovation Communities, con el mundo open source como ejemplo. De hecho, la realidad de las comunidades formadas en torno al código abierto han determinado la elaboración de este concepto de la innovación abierta.
Así, bajo el paradigma de la Open innovation, las empresas dan por hecho que las ideas que necesitan pueden estar fuera de su organización de forma que la I+D externa puede ayudar a crear valor, complementado la interna. Ahora no es necesario que la innovación parta del interior de una empresa para rentabilizarla, es posible acceder al mercado con los avances de otros. En el análisis de Chesbrough, la innovación ha seguido una evolución similar a la del conocido “long tail”: mientras históricamente la innovación estaba concentrada en la parte alta de la curva (las grandes organizaciones), ahora se ha ido desplazando a la parte baja, a la miriada de fuentes potenciales de creatividad que ofrece el mundo de hoy.
Uno de los puntos destacado por el profesor Chesbrough, es además un cambio completo de foco: la nueva innovación no estará sólo en la invención, si no que se moverá también en la comercialización, afectando al negocio.Puede venir de fuera, la puede hacer cualquiera, no sólo ingenieros. Se trata del “Open Business Model”. Para Chesbrough el modelo de negocio es superior a la tecnología, ya que permite sostener el desarrollo tecnológico y sacarle verdadero partido. De hecho son muchas las innovaciones recientes lanzadas sobre tecnologías ya existentes. Este nuevo modelo tiene implicaciones en las relaciones con colaboradores, clientes, y empleados, sobre todo en cuanto al conocimiento y la preparación.
En cuanto al papel futuro de la I+D interna, sigue teniendo un papel, no es algo obsoleto. Sin embargo, asume otras tareas (adicionales): debe atender a qué se mueve en el “exterior”, debe identificar “gaps&holes” (deficiencias) –y remediarlos-, debe facilitar la integración, y puede llegar a ser una fuente adicional de ingresos.
En relación con la forma de abordar esos cambios en una organización de I+D tradicional, Chesbrough reconoce que puede costar la adaptación, sobre todo en las personas (“engineers don’t change”), y puso ejemplos de otras adaptaciones (como el proceso desarrollado por IBM) en el que resultó crucial mover sus personas junto a sus clientes para aprender de ellos, conocer sus problemas, y volver con ese bagaje para desarrollar las soluciones que precisan realmente.
Por su parte, el profesor Von Hippel de la Sloan School of Management en el MIT defiende la “Democratización de la innovación”, en la que prima el papel de los usuarios a la hora de crear nuevos productos y conceptos. Se trata de un concepto complementario del de Innovación abierta, que reconoce en los usuarios finales una de sus fuentes de ideas.
De hecho, Von Hippel está detrás de la teoría de los “lead users”, esto es, personas que identifican antes que nadie una necesidad en el mercado, y que serían los primeros y que serían los primeros en adoptar un producto o tecnología, y los que recibirían directamente sus beneficios. Algo que caracteriza a algunos de estos usuarios es que no pueden esperar a recibir eso que buscan en el mercado, y son capaces de desarrollar innovaciones que responden a las necesidades que tienen. Esto ha ocurrido desde siempre y además es especialmente relevante en campos como la medicina, el deporte, la agricultura… Lamentablemente, esta creatividad tarda en llegar al mercado: de cinco a siete años de media, y a veces muchos más. Hoy día, la creciente variedad de herramientas de fabricación personal, y las nuevas formas de autocomercialización y autopromoción, pueden ayudar a cambiar este hecho en el futuro.
Von Hippel distingue dos fuentes funcionales para la innovación:
- El usuario que quiere usar su nuevo producto o nuevas funcionalidades añadidas.
- La empresa que quiere vender nuevos productos, o mejorarlos.
Lo cierto es que algunas empresas, como 3M, han desarrollado un procedimiento sistemático para identificar y capturar las innovaciones de los usuarios.
Las presentaciones del profesor Von Hippel suelen estar llenas de anécdotas y ejemplos. Así, muestra el origen de algunos dispositivos creados por usuarios inquietos, como la mountain-bike, el kite surfing, máquinas quirúrgicas, el riego por aspersión en grandes superficies, y muchos otros ejemplos. Y puso Internet en el centro del proceso que está cambiando la innovación de los usuarios, creando redes propias de intercambio de información, dejando a las empresas a un lado, y no en el centro de esas mismas redes como hasta ahora.
Otro ejemplo: Lego y los AFOL (Adults Fans of Lego) y de qué forma se han integrado perfectamente en la estrategia y cadena de producción de la empresa. Puede que parte del éxito de Lego (que está comercializando los diseños de sus propios usuarios) se deba a la modularidad, una característica que destacó como fundamental para fomentar la innovación de los usuarios, de forma que puede superar a la I+D convencional. Y no sólo cuando usan los componentes de un fabricante, si no cuando tienen la posibilidad de combinar lo mejor de varias fuentes.
Por cierto, el libro del profesor Von Hippel “Democratizing Innovation” está disponible gratuitamente para su descarga en Internet . Y tal y como él dijo: “gratis es un precio realmente barato”.
Cap comentari:
Publica un comentari a l'entrada